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HR分类:你属于哪类人力资源治理者  ?

2018-11-02 阅读次数: 1302

目今企业治理者主要有四种 ,划分是“伙计型HR治理者”、“技术专家型HR治理者”、“照料型HR治理者”、“左膀右臂型HR治理者”这四种。
A、伙计型人力资源治理者:
伙计型的HR治理者的日常事情多为人事行政类事情 ,好比统计人为、考勤、奖金、统计绩效治理社保什么的。这类人力资源治理者从不主动找老板谈事情 ,即即是找老板也是诉苦和反应问题 ,从不主动提出解决计划。因为老板让干什么他就干什么 ,跟跑堂的伙计险些没有划分 ,所以顾名思义称其为伙计型人力资源治理者。
如果企业里有这种类型的人力资源治理者 ,那么通常只能说明两个问题:老板不重视人力资源治理 ,因为在老板看来 ,人力资源就是管管人事统计、治理社保档案、统计考勤和人为的 ,替代性很强的一个职位 ;另有一种就是确拭魅找不到合适的人来替代。
保存即是合理。我们不可夸大HR治理的重要性 ,而事实上HR治理的重要性也因企业的规模、行业、团队素质的差别而保存极大差别。你不可指望一个劳动力密集型行业的HR治理者具备像华为、蒙 ;蛘弑喙镜娜肆ψ试粗卫碚吣茄乃 ,这既不现实也不须要——业务简单、规模不大的企业 ,有任何人力资源问题 ,老板基本上都可以亲自解决 ,何须再去高薪聘请一个人力资源治理者呢  ?
不过 ,如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企业担当HR治理者 ,恐怕你很难发挥你的才智 ,也禁止易获得生长的空间。可是这并不体现你可以固步自封 ,如果你能够不绝提高业务水平 ,你的价值总会有发挥的空间和时机 ,不然你只能永远成为替代性强的、一个挂着HR经理/总监头衔的HR助理。

B、技术专家型人力资源治理者:
人力资源治理是一门技术性很强的治理学科 ,而为了便于学习和理解 ,学术界也把人力资源治理划分成六大  ?椋ㄈ肆ψ试醇苹⒄衅赣肱渲谩⑿匠旮@⒓ㄐе卫怼⒃惫す叵抵卫怼⑴嘌涤肟ⅲ。这么做的利益是可以强化各个  ?榈淖ㄒ敌 ,关于那些规模较大、业务较为庞大的企业 ,这是很有效的一种方法。但问题在于 ,太过强调  ?榛岬贾赂髂  ?橹涞墓亓匀狈 ,容易顾此失彼——这六个  ?樵谙质抵邢嗷ビ跋 ,不可能完全割裂。
技术专家型人力资源治理者通常都精通各个  ?榈囊炷P ,可以用很专业的要领来完成各项人力资源事情 ,但这类治理者最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营 ,只会埋头做人力资源。
企业永远都是经营第一、治理第二 ,而人力资源治理的意义和价值在于为了确保企业能够坚持恒久稳定的生长而以适宜的本钱去获取和使用足够高质量的人力资源。从这个意义上讲 ,人力资源治理是要领而非目的 ,人力资源治理专家应该是为了业务而效劳 ,而非为了人力资源治理而效劳。

如果你恰好是技术专家型人力资源治理者 ,那你就真的需要把注意力从人力资源转移到组织和业务上 ,因为老板不是真的需要专家 ,而是需要解决问题甚至是控制问题不爆发的治理者。

C、照料型人力资源治理者:
有人一经挖苦 ,说做咨询照料的永远都是顾得上就问、顾不上就不问 ,历来不替企业做决策。其实他是不了解咨询行业 ,因为在给企业做治理咨询的时候 ,往往是从第三方视角提出看法和建议 ,不可也不可能替代企业最终做决定 ,这是身份和立场决定的。但如果作为企业的人力资源治理者 ,就绝对不可是顾得上就问、顾不上就不问的照料型。
一个优秀的HR治理者 ,不但要具备扎实的专业知识 ,还需要深入到企业的业务和运营治理历程中 ,以专业视角来审视企业的业务问题和治理问题 ,并通过人力资源方面的计划来解决。这就要求HR治理者必须深入到业务一线以了解运营 ,并按期与老板相同 ,实时掌握公司的战略目标和偏向。
老板可以顾不上就不问 ,但HR治理者不可 ,因为老板聘请你担当HR治理者不是让你来做照料的 ,而是为了解决问题。
D、左膀右臂型人力资源治理者:
细心的读者留意视察就会发明 ,许多跨国公司在90年代初期进入中国的时候 ,一般都是以XX公司(中国)代表处的方法来开展前期事情 ,这个时候首席代表(一般都是未来的CEO)通常都会带上两个人来华 ,一个是财务治理人员 ,也就是未来的CFO ;一个是HR治理人员 ,也就是未来的CHO.这说明什么问题  ?这些跨国公司到中国开辟新市场 ,除了“大拿”CEO之外 ,最重要的两个职位 ,一个是CFO另一个就是CHO——CFO管投融资、财务和税务情况剖析 ,CHO管人才获取和培养。由此可见 ,可见这些跨国公司对人和财的重视水平 ,也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场 ,都会高度重视人才的获取和培养 ,所以说CHO是老板的左膀右臂 ,一点不为过。
左膀右臂型的人力资源治理者既像是一个大管家 ,向业务一线源源不绝的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用本钱坚持在一个合理的规模内 ;左膀右臂型的HR治理者又像是一个魔术师 ,把普通员工批量培养成业务妙手 ,实现了人力资本的连续增值 ,进而实现公司业绩的连续提升。
能否成为老板的左膀右臂 ,不但取决于人力资源治理者的知识、技术和经验 ,还取决于自身的角色定位。对任何一个企业而言 ,实物资产、客户资源、行业职位、盈利水平 ,归根究竟都是源自人力资源这一源动力。




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